L’épanouissement des collaborateurs est un levier essentiel de productivité et de performance pour l’entreprise. De plus, comme le rappelle Bruno Gourévitch, co-fondateur d’Altaïr Conseil, plus les salariés se sentent respectés, plus ils seront enclins à se montrer attentionnés envers les clients.
Pour ceux qui ne vous connaissent pas, pouvez-vous vous présenter ?
Je m’intéresse beaucoup à l’organisation, aux ressources humaines et à la dynamique de fonctionnement des entreprises. C’est la raison pour laquelle j’ai co-fondé en 1992 Altaïr Conseil, un cabinet de conseil en management des organisations, développement des ressources humaines et gestion des risques et crises. Avec notre équipe, nous accompagnons la définition des nouvelles organisations et la conduite des transformations dans nombreux secteurs d’activité en forte mutation : industrie, distribution, services, administrations. Au fil des années, nous avons élargi notre champ d’intervention à la prévention des risques et à la gestion de crise pour répondre à la demande de nos clients, services publics et entreprises exposés de manière croissante à des situations de risques critiques. En parallèle de mon activité, j’interviens en tant qu’expert judiciaire en diagnostic d’entreprises auprès de la cour d’appel de Paris. Enfin, je suis membre du comité d’audit du ministère de l’intérieur, en tant que personnalité extérieure qualifiée.
Les risques psychosociaux sont ils suffisamment pris en considération aujourd’hui ?
Ils sont mieux pris en compte, mais le plus souvent à la faveur des exigences réglementaires. Les entreprises doivent désormais intégrer les risques psycho-sociaux dans leurs modes de fonctionnement et les inclure dans le Document Unique d’évaluation des risques professionnels. En vertu de l’article L.4121.1 du code du travail, elles ont en effet l’obligation d’assurer la sécurité de leurs salariés sur le lieu de travail, que ce soit sur le plan physique ou mental et il s’agit là d’une obligation de résultat. Des vérifications sur les plans et mesures de prévention mises en œuvre sont opérées régulièrement par les services de contrôle : inspection du travail, médecine du travail et caisses d’assurance retraite et de la santé au travail. On constate par ailleurs une judiciarisation croissante au plan civil ou pénal des atteintes à la santé psychique des salariés : homicide involontaire par imprudence, négligence, manquement à une obligation de prudence et inattention, faute inexcusable, mise en danger d’autrui, suicides qualifiés en accident du travail, harcèlement moral sont autant de qualificatifs souvent mentionnés. Personnalités morales tout autant que dirigeants se retrouvent de plus en plus souvent sur le banc des accusés. La jurisprudence reconnaît par ailleurs le caractère pathogène de certaines organisations et peut être amenée à repousser certains projets de réorganisation du fait de risques psychosociaux insuffisamment analysés.
Les aspects contraignants de la prévention des risques psychosociaux ne doivent cependant pas faire oublier que de nombreuses entreprises développent aussi de véritables stratégies pour améliorer la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs, afin de leur permettre de travailler dans les meilleures conditions possibles. Au-delà de l’amélioration de l’environnement de travail sous l’angle des locaux ou de l’ergonomie des équipements de travail ou de la mise à disposition de services tels que salles de sport, crèches ou conciergeries d’entreprise, cela peut prendre des formes exacerbées, avec la remise en cause des modèles de management hiérarchique traditionnels. Citons le cas par exemple de la société Poult, qui fabrique des biscuits industriels. Le modèle organisationnel y a été profondément transformé, et se base désormais sur la valorisation de l’humain dans l’entreprise. Une dynamique nouvelle y a été instaurée autour de la promotion de collectifs de travail : équipes en charge d’assurer la production tout autant que groupes-projet concourant à l’innovation ou bien comités proposant les augmentations de salaires ou les promotions de salariés. Les cadres y ont changé de fonctions pour devenir animateurs de projets ou de processus de changement. La marge d’autonomie des salariés s’est accrue au point que le PDG est aujourd’hui devenu fédérateur tout autant qu’arbitre. L’objectif de cette innovation managériale est de promouvoir l’intelligence individuelle et collective dans un cadre de confiance permettant à chaque salarié de s’épanouir et de trouver un sens au travail dans sa contribution au développement de l’entreprise. Les performances économiques enregistrées confirment le bien-fondé de ce modèle d’activité dans lequel la qualité de vie au travail est un facteur de compétitivité majeur.
Comment faire pour assurer au mieux les risques psycho-sociaux et quel est l’enjeu? Autrement dit, en quoi est-il essentiel de les prévenir ?
L’enjeu, c’est en premier lieu le bien-être et la santé au travail des salariés. Avec tout naturellement pour corollaire des collaborateurs plus motivés et donc plus productifs, plus fidèles et plus innovants. Il en va aussi de l’image sociétale de l’entreprise, vis à vis de l’extérieur. Pensons à des candidats qui recherchent une entreprise attractive ou à des investisseurs attentifs au respect de l’éthique. Il est donc très important de prévenir les risques psychosociaux dès la phase de définition des nouvelles organisations en évaluant les risques qu’elles comportent ainsi que d’agir le plus tôt possible afin de ne pas laisser pourrir une situation. J’apporte mon expertise dans le cadre de projet de réorganisation pour identifier les risques et si possible les supprimer ou tout au moins les atténuer et conduire auprès des dirigeants, cadres et salariés des programmes de formation et d’information sur la prévention des risques psychosociaux. J’interviens aussi régulièrement en tant que médiateur pour faire émerger des solutions en cas de conflits dans l’entreprise. Il s’agit de restaurer le dialogue pendant qu’il est encore temps, ce qui nécessite indépendance et neutralité, qualité d’écoute et beaucoup de diplomatie. Mon intervention se situe avant tout dans le registre de la prévention dite « primaire », qui consiste à remédier aux causes plutôt que d’avoir à gérer les conséquences parfois funestes des risques psychosociaux.
Quels sont selon vous les principaux défis auxquels les managers de proximité sont confrontés ?
Les managers sont au quotidien confrontés à une injonction contradictoire : répondre à des objectifs plus élevés avec des ressources plus contraintes. Ceux qui se montrent harcelants ne le font souvent pas de manière volontaire, mais en arrivent à oublier des règles de courtoisie élémentaires par souci de répondre aux objectifs qui leur sont assignés. Bien qu’eux-mêmes très exposés au stress, ils doivent parvenir à gérer les tensions au sein des équipes, avec leur hiérarchie et parfois les clients. Cela suppose pour eux de parvenir à maîtriser leurs émotions, d’être à l’écoute de leurs collaborateurs, de savoir anticiper des situations de rupture afin d’éviter qu’elles ne dégénèrent et, si nécessaire, de pouvoir gérer des crises avérées. Lourdes responsabilités qui pèsent sur les épaules du manager de proximité dans le modèle d’organisation hiérarchique. La promotion des collectifs de travail en transformant les relations de travail offre l’avantage de diluer voir de dissoudre ces tensions.
Qu’est ce que cela suppose en termes de gestion des charges de travail ?
Des charges de travail élevées ou mal réparties tout comme une organisation trop complexe sont souvent la cause d’une forte demande psychologique ou charge mentale à l’origine de risques psychosociaux. Trois bonnes pratiques permettent de se prémunir d’un tel risque :
- bien définir les responsabilités des uns et des autres en veillant à préserver des marges d’autonomie et une latitude décisionnelle,
- clarifier et faire connaître les processus et les circuits d’information applicables,
- dimensionner au plus juste les ressources nécessaires pour répondre aux objectifs assignés.
L’habitude a été prise de dimensionner les organisations sur les charges dites « prescrites » selon des référentiels de temps standards associés à des gammes opératoires. Or, fréquemment celles-ci ne tiennent pas compte de la réalité de tous les travaux effectivement réalisés (exemples de charges non valorisées : assurer l’enregistrement de données ou la traçabilité de produits, faire du reporting, …) ou obèrent des circonstances empêchant les salariés d’être aussi productifs qu’initialement prévus (gérer des dysfonctionnements, des pannes ou arrêts techniques…).
Force est de constater qu’il y a trop souvent un écart entre la charge « prescrite » et la charge « réelle » sans même parler de la charge « ressentie par le salarié ».
Dimensionner au plus juste la charge de travail est un impératif que rappellent aussi, dans une jurisprudence constante, les tribunaux, qu’il s’agisse d’évaluer et de suivre la charge de travail de salariés, fussent-ils cadres au forfait (Techno-Centre Renault), ou bien d’anticiper les impacts d’un plan de réorganisation en termes de charges de travail induites pour les salariés restants (The Phone House). Les employeurs doivent à cet égard être très vigilants dès lors qu’ils font évoluer leurs structures, car il a été reconnu que les organisations aussi pouvaient être considérées comme « harcelantes ». D’autant qu’une étude norvégienne récente postule que c’est un dysfonctionnement organisationnel qui permet au harcèlement d’avoir lieu et non pas le hasard d’une rencontre entre deux personnalités faites pour développer une relation toxique et, encore moins, une conséquence du profil psychologique de la victime.
Bien-être des salariés, reconnaissance, valorisation… sont des termes forts au centre des préoccupations des entreprises. Sommes-nous à un tournant en termes de management ?
Oui, nous sommes à un véritable tournant. La prise de conscience des employeurs et des partenaires sociaux ainsi que la pression des exigences réglementaires y sont pour beaucoup.
La notion de « pénibilité » qui complète celle de risques psychosociaux a fait son entrée dans le Code du Travail à la faveur de la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites. Les entreprises de plus de cinquante salariés doivent dresser un diagnostic préalable des situations de pénibilité mesurées sur la base de dix facteurs objectifs définis par le décret du 30 mars 2011 (contraintes physiques marquées : manutentions manuelles, postures pénibles, vibrations ; environnement agressif : agents chimiques dangereux, CMR, poussières, fumées ; bruit ; températures extrêmes ; milieux hyperbares ; contraintes liées aux rythmes de travail : travail de nuit, travail en séquences successives alternantes, gestes répétitifs). Si plus de 50% des salariés se trouvent exposés à au moins l’un de ces facteurs, elles doivent alors négocier un accord ou bâtir un plan d’action en faveur de la prévention de la pénibilité au travail avec objectifs chiffrés et indicateurs de suivi. Le gouvernement semble aujourd’hui reprendre la proposition du rapport Moreau autour de la mise en œuvre de comptes individuels de pénibilité permettant aux salariés exposés de bénéficier de formations requalifiantes, de valider des périodes de temps permettant un départ anticipé à la retraite ou d’une compensation salariale pour un passage en temps partiel en fin de carrière.
Mais plus encore, l’Accord National Interprofessionnel Vers une politique d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail et de l’égalité professionnelle, signé le 19 juin 2013, consolide et établit une synthèse de l’ensemble des dispositifs réglementaires instaurés ces années dernières dans le domaine des risques psychosociaux, de la pénibilité, de l’égalité professionnelle hommes-femmes, etc. Le paragraphe introductif donne le ton : « La qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de « faire du bon travail » dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation. Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. Même si ces deux attentes sont celles de tous les salariés, elles entretiennent dans les faits un lien particulier avec l’exigence de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes en matière de salaire et de déroulement de carrière».
Bien que les modalités réglementaires de déploiement de cet accord ne soient pas encore connues, les consultants d’Altaïr Conseil sont d’ores et déjà sollicités par nombreuses entreprises pour dresser le Diagnostic de la Qualité de Vie au Travail ainsi que pour animer des groupes d’expression, tous deux prévus dans cet accord. Ce qui m’amène à étudier dans une approche systémique et participative les questions les plus essentielles dans le management des entreprises : la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise, la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise, la qualité des relations de travail, la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif, la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, la qualité du contenu du travail, la qualité de l’environnement physique, la possibilité de réalisation et de développement personnel, la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle, le respect de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Aussi, oui, on peut l’affirmer, nous sommes à un véritable tournant en termes de management.
Vous paraît-il important de mettre en place des dispositifs de reconnaissance de l’implication des collaborateurs?
C’est absolument essentiel car l’absence de reconnaissance est l’un des facteurs qui exposent les collaborateurs à des risques psycho-sociaux, et ce d’autant plus qu’ils sont très impliqués. Au-delà de la seule rémunération, des signes élémentaires tels le fait d’être salué quotidiennement par son encadrant et éventuellement appelé par son prénom sont des petits détails qui peuvent faire une grande différence. Des dispositifs d’évaluation de la performance et des compétences doivent permettre au salarié de savoir comment il se situe et comment il pourrait éventuellement évoluer avec de la formation ou du conseil. Nous animons des groupes d’expression au sein des entreprises pour aborder ces problématiques. Ce qui, à mon sens, est très important, c‘est d’impliquer les salariés dans des projets porteurs pour l’entreprise et de donner du sens à leur travail. Souvent, quand une entreprise est rachetée ou à la faveur d’une réorientation stratégique, on observe une perte de repères liée à l’adoption de valeurs nouvelles, et c’est dans ces moments là qu’il faut être encore plus vigilant.
Quelle est votre définition de l’esprit de service ?
C’est l’enchantement permanent des clients et le respect de la confiance qu’ils accordent à l’entreprise. Rien n’est pire que quand cette dernière ne tient pas ses promesses. Pour optimiser l’esprit de service, il faut intégrer cet objectif le plus en amont possible dans la conception des produits et services, ce qui suppose de bien connaître les clients ou de bien comprendre leurs attentes. Ensuite, il faut bien conseiller le client, et enfin, fournir le produit ou le service attendu et avoir un SAV irréprochable. Autant de savoir-être et de savoir-faire qui permettent à une entreprise de se différencier !
