Michel Thirapounnho a dirigé plusieurs sociétés de services. Fin connaisseur des problématiques relatives au management et à la relation client, il nous fait partager son expertise.
Pour ceux qui ne vous connaissent pas, pouvez-vous vous présenter ?
J’ai dirigé pendant une douzaine d’années plusieurs sociétés internationales et européennes de services. Notamment, dans les domaines d’outsourcing de processus métier et de logiciels de CRM, avant de me lancer dans la création de réseaux sociaux sur le web.
Passionné par les sujets de transformation, j’ai finalement rejoint CrossKnowledge, une société spécialisée dans l’alignement stratégique, au moyen de dispositifs de formation en ligne disponibles via les technologies SaaS. Je m’occupe plus particulièrement d’accompagner les sociétés du secteur Luxe et Cosmétiques dans leurs projets de Social Learning. En outre, je prépare un ouvrage sur la relation client 2.0, les réseaux sociaux, et leur impact pour les organisations.
Quelle est votre définition de l’esprit de service ?
Selon moi, c’est la capacité d’une entreprise à reconnaitre le client comme LE principal actionnaire de l’entreprise (de fait c’est lui qui paie les salaires) mais aussi le considérer comme un allié. En effet, il est le meilleur vecteur de promotion de la qualité du travail quotidien de chaque collaborateur. Ce subtil équilibre n’est pas facile à atteindre.
Quelles sont les attitudes de service qui vous semblent différenciantes aux yeux du client aujourd’hui ?
« Attitude » est précisément la bonne terminologie : désormais, les clients ne recherchent plus tant une série de « caractéristiques », mais bien une attitude d’ensemble. Ils attendent un positionnement clair d’une marque vis-à-vis d’eux. Le contexte de crise et d’incertitude aidant, la proximité, l’empathie, la réactivité et la personnalisation du contact sont des enjeux clés.
D’une manière générale, le client doit savoir instinctivement qu’il est préférable de travailler avec vous que sans vous. Les années « bling-bling » sont passées par là, les marques doivent se recentrer sur la valeur ajoutée, et non plus se contenter des éléments de « wouahou effect ».Réussissez à faire que vos clients chaque jour s’enthousiasment de vous avoir choisis ! Ça, c’est différenciant !
En termes de relation managériale, comment l’esprit de service est-il porté et animé au quotidien au sein des équipes? Quel est le rôle du manager de proximité?
L’esprit de service doit être la quintessence du travail de chaque collaborateur, une quasi vocation, portée par une exigence maximale et une discipline sans faille. Cela permet d’augmenter la réactivité, la prise d’initiatives, et in fine la valeur apportée au client final. Ainsi, le manager de proximité devient le garant de valeurs clairement établies, et partagées par toute l’organisation. Il a un devoir d’exemplarité, indispensable pour assoir sa légitimité.
Au sein de CrossKnowledge, avez-vous mis en place des dispositifs de reconnaissance de l’implication des collaborateurs?
Annuellement, une enquête de satisfaction client est lancée, tous périmètres inclus. La prime variable de tous les collaborateurs exposés au client en dépend. La note moyenne annuelle attendue est de 8,5/10, celle de la recommandation client de 9,2/10.
C’est très ambitieux quand on sait que ces « moyennes attendues» couvrent des domaines aussi divers que le commercial, la conduite de projet, le support client, le marketing… Nous considérons que seule l’expérience client « globale » est révélatrice. S’il n’y a ne serait-ce qu’une défaillance, l’ensemble de la perception client est dénaturée.
Bien-être des salariés, reconnaissance, valorisation… sont au centre des préoccupations des entreprises. Sommes-nous à un tournant en termes de management ?
Les leviers managériaux ont effectivement profondément changés ces dernières années. Cela a commencé avec l’arrivé des GenY sur le marché du travail, puis les turbulences depuis 2008 ont contribué à accélérer le repositionnement des curseurs de priorités des individus.
La rémunération et la promesse d’une carrière fulgurante ne sont plus les seuls éléments d’attractivité, et encore moins les seuls éléments de motivation des équipes (à en croire les conclusions de l’étude Great place to work depuis 2010). En revanche, le sens de la mission, les valeurs, l’employabilité et l’épanouissement personnel sont devenus les indicateurs prioritaires des collaborateurs.
Les entreprises l’ont bien compris. Les salariés de Google, par exemple, peuvent ainsi utiliser 20% de leur temps hebdomadaire pour travailler sur le projet de leur choix. Ceux de L’Oréal peuvent accorder annuellement une journée de leur temps de travail (appelée Citizen day) pour participer à une œuvre caritative.
Quels sont selon vous les principaux défis auxquels les managers sont confrontés ?
Toutes les études et baromètres démontrent que la légitimité des leaders de proximité et l’adhésion au modèle de leadership sont la clé de voute de la motivation et de la rétention des talents. Mais la seule adhésion à un dirigeant visionnaire et charismatique ne suffit plus. Le collaborateur « exige » que la personne pour laquelle il travaille au quotidien soit le reflet tangible des valeurs auxquelles il a décidé d’adhérer en rejoignant une entreprise plutôt qu’une autre.
L’environnement de travail devient incroyablement complexe, intergénérationnel et caractérisé par la diversité. Travail à distance, globalisation, organisation de plus en plus matricielle (multipliant les rattachements fonctionnels) sont autant de challenges qui rendent difficile la compréhension pour les collaborateurs de ce que l’on attend précisément d’eux. Ainsi, le manager devient un coach, un référent, un point de mire.
Jason Fried (co-fondateur de 37signals) souligne cette mutation dans ses récentes études. Le lieu de travail doit plus que jamais devenir une source d’inspiration pour le collaborateur, et non une contrainte à l’expression de sa créativité.
Le rôle du manager n’est plus seulement de «contrôler », mais bien d’identifier le potentiel de ses collaborateur, les aider à l’exprimer, et de devenir la caisse de résonnance de ce potentiel. Cela implique de nouvelles postures, de nouvelles attitudes et sans doute de nouveaux profils polymorphes de managers capables de « respirer » les valeurs de l’entreprise et de trouver l’adhérence avec celles de chacun de ses collaborateurs.
La participation du consommateur à la construction de l’offre, au service client, à l’amélioration continue de l’entreprise se développe. Comment voyez-vous se développer encore ce phénomène ?
C’est un véritable changement de paradigme qui s’affirme année après année. Ce phénomène s’est construit progressivement depuis la fin des années 90. D’abord, l’avènement d’internet a favorisé la circulation de l’information, et a donc multiplié la capacité des clients à comparer en toute transparence les prestataires et leurs offres. Ensuite, la structuration des fonctions de Gestion de la Relation Client a permis une réponse plus professionnelle aux sollicitations des clients et organisé les échanges entreprises-clients. Enfin, l’émergence des réseaux sociaux a récemment favorisé le décloisonnement et les échanges croisés d’avis de consommateurs. Le « voice of customer » remonte toujours davantage en amont, pour être au plus près de l’offre. Il est naturel que le client cherche désormais à influer directement sur la conception des produits et services des entreprises auxquels il s’identifie.
Avez-vous un exemple à nous proposer ?
Google est là aussi précurseur en la matière. Le lancement des GoogleGlass (lunettes de réalité augmentée connectée au web) a été soigneusement orchestré en intégrant très en amont les feedbacks consommateurs. Le marché est incroyablement prometteur avec, selon l’institut d’étude IHS (institut d’études sur les tendances de marché), plus de 9,5 millions d’unités vendues en 2016.
Si les focus group et tests consommateurs existent depuis très longtemps, aucune autre société n’a jamais été aussi loin. Moyennant une lettre de motivation convaincante et 1500$, les « Glass Explorer » (nom donné aux bêta-testeurs) ont eu accès avant tout le monde aux premières unités de ce nouveau produit. Ils les testent, trouvent les nouvelles applications, et partagent très largement leurs expériences. C’est la première vraie opération de marketing collaboratif. A une plus petite échelle, chez CrossKnowledge, nous avons un «comité d’innovation » rassemblant nos clients afin d’évaluer la pertinence de notre roadmap. Nous leur donnons la parole pour partager leur cas d’école et réfléchir aux solutions. Nous favorisons l’émergence des idées et envisageons ensemble les réponses fonctionnelles de demain.
Ce modèle très participatif est-il amené à se développer ?
J’en suis convaincu. Je crois beaucoup à la personnalisation de « masse ». Le service se construit autour de chaque client et pour chaque client forcément unique dans son individualité. Le client n’attend plus seulement qu’on se contente de répondre à ses interrogations, mais qu’on l’aide à mieux décoder ce qu’il peut attendre de la marque, qu’on le guide dans l’univers auquel il choisira d’adhérer. Ou pas.
La co-création des offres a de beaux jours devant elle. La marque propose un ensemble de valeurs qui l’identifie, et y associe une promesse. En écho, le client compose lui-même son offre de services associés ou pas au produit. Hier on recherchait le plus petit dénominateur commun pour lancer des offres globalisantes. Aujourd’hui c’est la somme de l’unicité de chaque client qui crée les offres globales.
La relation client « de qualité » devient plus intime et engageante, un peu à la manière du choix d’un vrai partenaire. En ce sens, on comprend mieux pourquoi tout manquement à la proposition de valeur est vécu comme une « trahison ».
On a bel et bien le sentiment que ces nouveaux usages transforment la relation entre les entreprises de services et les consommateurs ?
Ils accélèrent à la fois la relation à une marque… et le divorce des consommateurs avec cette même marque. Certes le digital favorise l’explosion de nouveaux concepts (les campagnes vidéos YouTube de l’Oréal ou Givenchy comptabilisant plusieurs millions de visionnages en quelques heures) et la disparition des barrières à l’entrée. En effet, de nouvelles marques peuvent se lancer sur des secteurs pourtant réputés verrouillés par les leaders. Mais dans le même temps, le digital expose sans commune mesure les marques en démultipliant les conséquences de maladresses ou d’erreurs stratégiques. Citons Microsoft et sa nouvelle Xbox qui a dû faire marche arrière après avoir annoncé que les joueurs ne pourraient pas jouer sans être connectés à internet. Cela implique des décisions managériales tranchées, parfois radicales et courageuses. Ainsi, à la suite de la diffusion sur les réseaux sociaux de vidéos peu recommandables le mettant en scène, John Galliano, pourtant Directeur Artistique star, a immédiatement été remercié par Dior.
Quels sont selon vous les enjeux d’une telle révolution dans les métiers du service ?
Il faut faire attention à ne pas se laisser phagocyter par un excès de « technophilie ». Dans les années 2000, nous avons été nombreux à penser que le « chat » (messagerie instantanée) serait le nouvel eldorado de la relation client. Chaque conseiller pouvant tenir 6 à 8 conversations en même temps. Pourtant, nous nous sommes vite rendu compte que, d’une part, cela rendait les conversations interminables, et d’autre part cela créait de la frustration chez le client en demande d’instantanéité. Cette offre a été abandonnée aussi vite qu’elle avait été mise en place. A mes yeux, les enjeux durables se trouvent dans la Qualité. Celle des collaborateurs et des managers, mais aussi celle de l’organisation.
L’esprit de service 2.0 est-il un mythe ou une réalité ? L‘avenir des entreprises de services se trouve sur la toile ?
Oui car le web 2.0 permet de digitaliser les processus, d’offrir plus de services et d’accélérer les échanges. Et non car paradoxalement, l’esprit de service 2.0 induit la demande forte d’un retour à la relation de proximité. Les banques qui se sont essayées au tout digital, avec les plus importants plateaux de service clients, reviennent progressivement à promouvoir leur réseau d’agences de proximité. Autre exemple, Illiad, maison mère de Free icône du monde digital investit dans des boutiques pour se rapprocher de ses clients.
Multicanal, crosscanal, collaboratif, contact physique avec le client, quels sont les canaux, démarches ou encore méthodes les plus efficaces pour se rapprocher du client et être présent tout au long de son parcours ?
Il n’y a pas de solution universelle. Aucun canal n’est roi ou n’a vocation à le devenir. Tout est question de profil client, de moment de la journée et de nature du contact. Le cabinet McKinsey & Company a présenté des travaux allant en ce sens lors de leur dernière conférence “Enjeux e-commerce ». Les réseaux sociaux sont formidables pour prendre la température, tester des initiatives et favoriser l’adhésion à une marque. Mais si les expériences sur le site marchand ou en boutiques sont déceptives, alors on obtient l’effet inverse de celui souhaité. La cohérence est un mot clé.
Cette multiplicité de canaux n’entraîne-t-elle pas le client à se perdre plus facilement ?
Bien au contraire ! Dans la vie « réelle » a-t-on des amis que nous limitons au téléphone, d’autres au déjeuner en face à face, ou encore à la correspondance par email ?… Non. Un SMS peut être efficace pour passer une info unilatérale. Un email permet de lancer une invitation à une soirée organisée ou de partager des documents. Un appel téléphonique est pertinent pour prendre des nouvelles ou relancer une personne. Un site web permet d’ « informer » le client, avec une information directe et claire
Le terme « service client » ne veut plus dire seulement « assister » le client, ou le guider dans une complexité que l’on a soit même créée!
Il faut repenser la relation client comme un dispositif global, un écosystème véhiculant les valeurs de la marque, un ensemble systémique logique qui traduit en faits tangibles la relation unique que l’on souhaite avoir avec son client.
Différencier sa relation client en fonction des cibles est un enjeu majeur, afin de ne pas proposer un ensemble unique supposé modéliser le comportement du client universel. Cela suppose aussi d’arbitrer les profils types à privilégier, de connaître leurs attentes et d’élaborer des réponses pointues. Il faut ensuite lui donner le choix de son traitement et ne surtout pas penser à sa place. Autrement dit, modéliser mais individualiser, avec discipline et réactivité. Ce que permet aujourd’hui la mise en place d’une relation multicanal.
