Président fondateur de John Paul, David Amsellem raconte le fonctionnement de cette conciergerie privée dont la raison d’être est de reconnecter les marques avec leurs clients finaux. Son crédo : susciter à la fois l’émotion et de l’enchantement, en jouant la carte de la personnalisation !
Pour ceux qui ne vous connaissent pas, pouvez-vous vous présenter ?
Après avoir fait une école d’ingénieur, j’ai été actionnaire fondateur de Poweo. J’ai accompagné cette entreprise jusqu’à son introduction au marché libre, avant de me lancer dans le trading de matières premières pendant deux ans. Ensuite, j’ai eu envie de faire un projet qui me ressemblait davantage et me suis donc orienté vers le marketing des services, en faisant l’acquisition d’une petite société de conciergerie. J’ai beaucoup aimé cette expérience fascinante, mais j’avais la conviction que l’on pouvait faire évoluer ce type d’activité vers du corporate. J’ai donc créé John Paul il y a cinq ans maintenant.
Pourquoi avez-vous choisi d’appeler votre société ainsi?
J’avais la volonté de personnifier la relation client avec un véritable nom. De plus, « John » a une consonance anglo-saxonne et « Paul » est typé français. Il s’agissait de réunir le savoir-faire à la française et l’efficacité anglo-saxonne. Nous avons aujourd’hui près 300 000 membres en France, et notre modèle économique est basé sur du BtoBtoC, puisque nous travaillons pour des entreprises qui veulent fidéliser leurs clients finaux.
Reconnecter les marques avec les clients finaux, telle est en effet votre vision. Qu’entendez-vous par là ?
La majorité des marques n’a plus accès à leurs clients finaux du fait d’un enchevêtrement des réseaux de distribution. Par exemple, dans l’automobile, les fichiers appartiennent au concessionnaire, pas au fabriquant. De la même façon, si vous achetez de l’électroménager, la data appartient aux distributeurs et pas aux constructeurs.
Quels sont les leviers utilisés par les marques pour conquérir et fidéliser leurs clients ?
Tout l’art d’un club affinitaire, c’est que l’offre est personnalisée en fonction de la cible. Nous proposons des programmes intégrant service, stratégie de contenu et animation personnalisée, tout en nous adaptant aux modes de vie des clients et aux nouveaux usages. Cela passe notamment par des stratégies de cross canal.
Les nouveaux usages, nouvelles solutions, le digital, transforment la relation entre les entreprises de service et les consommateurs ? Quels sont selon vous les enjeux d’une telle révolution dans les métiers du service ?
Mon analyse, c’est qu’on est passé du tout humain au tout digital, or je pense qu’il va y avoir une correction avec un mix « humain-digital ».
Quelle est votre définition de l’esprit de service ?
Pour moi, l’esprit de service, c’est la capacité à s’impliquer dans la relation et à personnaliser chaque point de contact avec le client. Par exemple, quand on est au bout du monde, et qu’un membre du personnel d’Air France nous souhaite la bienvenue en prenant soin de respecter le fameux contact visuel, le voyage s’éclaire.
Quelles sont les attitudes de service qui vous semblent différenciantes aux yeux du client aujourd’hui ?
Il y a tout d’abord la disponibilité. Il y a encore trop d’agences immobilières qui ne prennent pas de rendez-vous à l’heure du déjeuner, l’un des rares moments où beaucoup de clients pourraient pourtant visiter un bien. De la même façon, bon nombre d’administrations ou d’opérateurs de télécoms ne répondent pas le samedi alors que c’est souvent le seul jour où les gens peuvent appeler. Au Etats-Unis, certaines banques sont ouvertes jusqu’à 22h, quitte à être fermées sur certains créneaux en journée. C’est aux marques de se rendre disponibles pour leurs clients, et non l’inverse.
Elles doivent aussi être capables d’être réactives, et ne pas laisser les gens sans réponse. Pour beaucoup d’entreprises, c’est loin d’être le cas. Dans l’absolu, elles devraient aussi être capables de reconnaître les clients, afin de ne pas leur redemander quatre fois la même info. Sans compter que les systèmes de reconnaissance de numéros appelants fonctionnent aujourd’hui très simplement.
Avec un peu d’implication, on peut gagner énormément, à condition d’avoir les bons outils d’alerte pour déclencher des émotions chez le client. Pour offrir un service différenciant, les marques se doivent d’aller au delà des attentes, alors même qu’elles se contentent trop souvent du « service minimum garanti ». D’ailleurs, chez les commerçants, on vous demande encore trop souvent« ce sera tout ? », ce qui n’est pas une manière de congédier un client. Mieux vaudrait leur demander « est-ce que je peux faire autre chose pour vous » ? Les clients sont d’autant plus sensibles aux attentions qu’ils n’y sont pas habitués.
Le rapport au service est-il différent dans d’autres pays ?
Oui totalement. Nous observons que les touristes qui font appel à nous ont un niveau d’exigence de service plus élevé que le nôtre. En Angleterre ou en Asie, des pays dans lesquels nous sommes implantés, nous avons été frappés par les différences culturelles importantes. A Singapour, on observe une hyper exigence : les gens sont prêts à payer. Ils ne recherchent pas le prix, mais la qualité. Pour résumer, là bas, le bon concierge c’est celui qui connaît non pas la piscine la moins chère, mais le meilleur endroit pour nager. A Shanghai, les gens sollicitent de l’extra service pour des choses hors du commun.
Que peut on faire pour améliorer le niveau de service en France?
Il faut redonner aux gens la fierté de leur métier. Je suis toujours frappé quand j’atterris à Newark de constater que les chauffeurs de taxi (souvent pakistanais) vous accueillent avec un grand sourire et semblent ravis de vous conduire, alors qu’à Paris, on se fait souvent agresser (et encore quand le chauffeur ouvre la porte, ce qu’il ne fait pas systématiquement si la course ne l’intéresse pas.) Aux Etats-Unis, les hommes qui font le ménage s’appellent « balayeurs », mais ils sont très fiers de leur job et le font bien. En France, on les appelle « techniciens de surface », mais l’enthousiasme n’est pas au rendez-vous. C’est lié au fait que culturellement, les gens ont tendance à confondre « service » et « servitude ».
Précisément, comment peut-on valoriser les métiers du service et ceux qui les font ?
En leur disant que ce sont de vrais métiers. En termes de management, il faut aussi laisser la place à la personnalité des collaborateurs. Certes, il faut les encadrer, leur inculquer la culture de l’entreprise et leur livrer quelques process, mais c’est important qu’ils puissent rester eux-mêmes. On le voit avec nos concierges, il y en a des calmes et des plus nerveux. Tous les jours, ils reçoivent des bouquets de fleurs ou des chocolats en guise de remerciement de la part de nos membres. Et là, on se dit qu’on a tout gagné puisqu’ils ont compris qu’on était dans une relation personnalisée.
Avez-vous mis en place des dispositifs de reconnaissance ?
Oui, au delà du système traditionnel de bonus et de rémunérations, nos 80 concierges sont notés en fonction de leurs résultats personnels et de ceux de leurs équipes. On invite les meilleurs d’entre eux dans les resto de leur choix, et on en profite pour leur demander de faire une enquête sur ces lieux, ce qui nous permet de le recommander, ou pas, à nos clients. Cela donne envie aux autres d’être les prochains gagnants.
En termes de relation managériale, comment l’esprit de service est-il porté et animé au quotidien au sein des équipes? Quel est le rôle du manager de proximité?
Une entreprise ne peut pas délivrer de la qualité si elle même n’a pas d’attentions vis à vis de ses salariés. On incarne ce que l’on est. Nous offrons un jour « off » à chacun de nos collaborateurs pour leur anniversaire. Par ailleurs, tous les mercredis matins, on programme des petits déjeuners très conviviaux pour que tout le monde se parle et se voit. Une fois par mois, on sort « hors des murs » pour là aussi échanger de manière informelle. C’est l’occasion de laisser de côté le costume-cravate et d’oublier la hiérarchie.
En quoi consiste votre expertise CRM et dans quelle mesure vous permet-elle d’apporter un service d’excellence ?
La relation client fonctionne comme une relation de couple. Pour enchanter les clients, il faut leur offrir des attentions personnalisées, être disponible, les surprendre… Souhaiter un bon séjour à un client qui part à New York, par exemple, permet de créer de l’émotion. Bien sûr, on rentre ce type d’informations dans nos CRM. Nous avons une licence pour pouvoir organiser des voyages. Nous devons être à même de répondre à toute demande, partout, et tout le temps. Nous sommes des magiciens capables de dire oui à tout (y compris de faire venir 30 pingouins à une soirée).
Quand j’ai crée John Paul, je me suis dit que le vrai enjeu allait être celui de la scalabilité, autrement dit le fait d’être capable de grandir tout en gardant la même qualité de service. Cela m’a amené une deuxième question : qu’est ce qui fait qu’un service est qualitatif ? Pour moi, la personnalisation est un axe majeur qui passe par la connaissance du client, laquelle passe à son tour par une bonne maîtrise des outils techno. Nos avons développé nos propres logiciels, et sommes aussi capables de déployer des applications pour le compte de nos clients.
Comment mesurez-vous la satisfaction de vos clients ?
Nous faisons régulièrement des points sur la qualité et la gestion des remontées client. Les plus satisfaits sont nos meilleurs ambassadeurs. On s’arrange pour qu’ils parlent de plus en plus et de mieux en mieux de la marque, en leur donnant tous les outils pour cela et en les traitant encore mieux que les autres clients. Nous sommes systématiquement dans la surenchère de l’attention, en renvoyant par exemple un bouquet de fleurs quand on nous fait un compliment.
A contrario, nous nous sommes aperçus que c’est beaucoup plus facile de générer des clients hypersatisfaits quand ils sont en situation d’insatisfaction. Notre objectif, c’est de transformer les pépins en pépites.
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